Makalah Benchmarking

1. Sejarah dan Definisi Benchmarking
Secara singkat dapat dikatakan bahwa pada mulanya konsep benchmarking berkembang di bidang perindustrian. Awal tahun 1950-an banyak pengusaha Jepang mengunjungi beberapa perusahan di Amerika Serikat dan negara-negara Eropa barat. Tujuan kunjungan mereka adalah berusaha mendapatkan dua masukan, yaitu teknologi dan penerapan bisnis atau praktik baik. Masukan itu dikemas dalam bentuk perjanjian kerja. Dari tahun 1952 hingga tahun 1984 tidak kurang dari 42.000 perjanjian kerja telah ditandatangani. Hampir semua perjanjian itu berkisar tentang alih teknologi terbaik dan “segala sesuatu” (know-how) yang dimiliki negara barat. Jepang menggunakan proses “mengambil dan memanfaatkan” untuk kemajuan industrinya. Pada tahun 1960-an industri-industri Jepang telah menyamai industri-industri barat. Keberhasilan Jepang dalam menggunakan teknologi barat untuk melakukan benchmarking terhadap kinerja mereka sendiri, merupakan bukti reputasi mereka di dalam kancah perdagangan.
Istilah benchmarking baru muncul pada permulaan tahun 1980-an dan menjadi trend dalam manajemen sebagai alat untuk meningkatkan kinerja perusahaan pada tahun 1990-an. Bahkan pada tahun 1990 separuh dari perusahaan-perusahaan yang termasuk dalam Fortune 500 menggunakan teknik benchmarking. Benchmarking adalah pendekatan yang secara terus menerus mengukur dan membandingkan produk barang dan jasa, dan proses - proses dan praktik-praktiknya terhadap standar ketat yang ditetapkan oleh para pesaing atau mereka yang dianggap unggul dalam bidang tersebut. Benchmarking sebagai tolak ukur dalam suatu perusahaan Benchmarking adalah suatu proses yang biasa digunakan dalam manajemen atau umumnya manajemen strategis, dimana suatu unit/bagian/organisasi mengukur dan membandingkan kinerjanya terhadap aktivitas atau kegiatan serupa unit/bagian/organisasi lain yang sejenis baik secara internal maupun eksternal. Dari hasil benchmarking, suatu organisasi dapat memperoleh gambaran dalam (insight) mengenai kondisi kinerja organisasi sehingga dapat mengadopsi best practice untuk meraih sasaran yang diinginkan
Hal yang sangat penting dan bernilai manfaat tinggi dalam benchmarking adalah bahwa dengan aktivitas ini memungkinkan korporasi untuk melihat jauh ke depan melampaui paradigma berfikir terkait dengan kinerja proses bisnis. Dengan melakukan benchmark terhadap perusahaan lain, korporasi dapat secara nyata meningkatkan kesesuaian solusi masa depan terhadap permasalahan saat ini. Dengan proses benchmark, korporasi dapat melakukan loncatan kuantum dalam kinerja dengan terjadinya penurunan waktu siklus belajar dan penetapan tujuan manajemen yang baru berdasar pada pengalaman dan praktek baik yang ada pada perusahaan pesaing yang diakui terbaik dalam bidangnya. Benchmarking adalah alat bantu untuk memperbaiki kualitas dengan aliansi antar partner untuk berbagi informasi dalam proses dan pengkuruan yang akan menstimulasi praktek inovatif dan pemperbaiki kinerja. Dalam aktivitas ini akan dapat ditemukan dan diterapkan praktek terbaik yang mempercepat laju perbaikan dengan memberikan model nyata dan merealisasikan perbaikan tujuan; sehingga praktek baik ini akan mendorong proses yang bersifat positif, proaktif, terstruktur yang mempengaruhi perubahan operasi organisasi. Dengan benchmarking, korporasi melakukan pengukuran produk, layanan, dan praktek bisnisnya dengan membandingkan terhadap pesaing utama maupun korporasi yang diakui sebagai pemimpin dalam bisnisnya. Untuk dapat meningkatkan kinerjanya, korporasi perlu secara terus menerus mencari ide baru melalui metode, praktek, proses dengan mengadopsi fitur-fitur terbaik korporasi lain untuk menjadi best of the best.

2. Metode BenchmarkingProses benchmarking memiliki beberapa metode. Salah satu metode yang paling terkenal dan banyak diadopsi oleh organisasi adalah metode 12, yang diperkenalkan oleh Robert Camp, dalam bukunya The search for industry best practices that lead to superior performance. Productivity Press .1989.Langkah metode 12 terlalu luas untuk dijabarkan. Agar mudah, metode 12 tersebut bias diringkas menjadi 6 bagian utama yakni :

1. Identifikasi problem apa yang hendak dijadikan subyek. Bisa berupa proses, fungsi, output dsb.
2. Identifikasi industri/organisasi/lembaga yang memiliki aktifitas/usaha serupa. Sebagai contoh, jika anda menginginkan mengendalikan turnover karyawan sukarela di perusahaan, carilah perusahaan-perusahaan sejenis yang memiliki informasi turnover karyawan sukarela.
3. Identifikasi industri yang menjadi pemimpin/leader di bidang usaha serupa. Anda bisa melihat didalam asosiasi industri, survey, customer, majalah finansial yang mana industri yang menjadi top leader di bidang sejenis.
4. Lakukan survey pada industri untuk pengukuran dan praktek yang dilakukan.Anda bisa menggunakan survey kuantitatif atau kualitatif untuk mendapatkan data dan informasi yang relevan sesuai problem yang diidentifikasi di langkah awal.
5. Kunjungi ’best practice’ perusahaan untuk mengidentifikasi area kunci praktek usaha. Beberapa perusahaan biasanya rela bertukar informasi dalam suatu konsorsium dan membagi hasilnya didalam konsorsium tersebut.
6. Implementasikan praktek bisnis yang baru dan sudah diperbaiki prosesnya. Setelah mendapatkan best practice perusahaan, dan mendapatkan metode/teknik cara pengelolaannya, lakukan proyek peningkatan kinerja dan laksanakan program aksi untuk implementasinya.

3. Mamfaat benchmarkBeberapa manfaat benchmark adalah:

1.  memperbaiki proses kritis yang ada dalam bisnis
2.  memantapkan tujuan yang berorientasi pada pelanggan
3. menumbuhkan antusias staf dengan melihat yang terbaik
4. mengidentifikasi peluang-peluang baru yang terkadang muncul setelah membandingkan.
5. menjadi lebih berdaya saing.
6. memperpendek siklus perbaikan proses bisnis dengan percepatan pembelajaran

Secara umum manfaat yang diperoleh dari benchmarking dapat dikelompokkan menjadi (Ross, 1994 pp.239-240) :

1. Perubahan Budaya, Memungkinkan perusahaan untuk menetapkan target kinerja baru yang realisitis berperan menyakinkan setiap orang dalam organisasi dan kredibilitas target.
2. Perbaikan Kinerja Membantu perusahan mengetahui adanya gap-gap tertentu dalam kinerja dan untuk memilih proses yang akan diperbaiki.
3. Peningkatan kemampuan sumber daya manusia memberikan dasar bagi pelatihan Karyawan menyadari adanya gap antara yang mereka kerjakan dengan apa yang dikerjakan karyawan lain diperusahaan lain. Keterlibatan karyawan dalam memecahkan permasalahan sehingga karyawan mengalami peningkatan kemampuan dan keterampilan

Untuk dapat melakukan benchmarking yang berhasil, manajemen hendaknya memahami terlebih dahulu proses-proses yang dimiliki. Beberapa hal yang penting diperhatikan adalah:

1. manajemen melakukan pemetaan proses untuk mendefinisikan proses yang ada, termasuk top-down flowcharts, wall maps, product process maps atau value-added flow analysis,
2. mengidentifikasi harapan pelanggan terhadap proses yang dimiliki dengan cara mereviu pengukuran kinerja proses yang ada dibandingkan dengan harapan pelanggan,
3. mendefinisikan kinerja proses,
4. menggunakan teknik analisis tertentu untuk memahami sebab-sebab inefisiensi dalam proses (beberapa teknik seperti cause-effect diagram, Pareto diagram, dan control charts,
5. mengidentifikasi target benchmark berbasis analisis kinerja pesaing, dan harapan pelanggan.

Beberapa sumber juga menyebutkan defenisi dari benchmarking itu adalah:
Benchmarking dipadankan dengan Patok Duga. Secara singkat ia dapat diartikan sebagai “process that compares your business activities to similar companies”(www.bhpinfosolutions.co.uk). Maksudnya, sebuah perusahaan akan ‘mematok’ perusahaan lain yang mereka anggap sebagai pesaing terberat, lalu bila dibandingkan, ‘menduga’ perusahaan mereka berada pada posisi apa (Tjiptono & Diana, 2003: 232).

Istilah benchmarking selanjutnya dapat didefinisikan dengan berbagai pengertian, seperti halnya:

1. Ensiklopedi Wikipedia mendefinisikannya dengan “the process of comparing the cost, cycle time, productivity, or quality of a specific process or method to another that is widely considered to be an industry standard or best practice” (http://en.wikipedia.org/wiki/Benchmarking).
2. David Kearns (CEO dari Xerox) menyatakan bahwa benchmarking adalah suatu proses pengukuran terus-menerus atas produk, jasa dan tata cara kita terhadap pesaing kita yang terkuat atau badan usaha lain yang dikenal sebagai yang terbaik.
3. Goetsch dan Davis mendefinisikannya sebagai proses pembanding dan pengukuran operasi atau proses internal organisasi terhadap mereka yang terbaik dalam kelasnya, baik dari dalam maupun dari luar industri (Tjiptono & Diana, 2003: 232-233; Yamit, 2002: 134).

Berbagai pengertian diatas jika dicermati memiliki banyak persamaan, yakni bahwa tujuan utama patok duga adalah untuk menemukan kunci atau rahasia sukses dan kemudian mengadaptasi dan memperbaikinya agar dapat diterapkan pada perusahan yang melaksanakan patok duga tersebut. Benchmarking merupakan proses belajar yang berlangsung secara sistematis, terus menerus, dan terbuka. Berbeda dengan penjiplakan (copywriting) yang dilakukan secara diam-diam, kegiatan patokduga merupakan tindakan legal dan tidak melanggar hukum. Dalam dunia bisnis modern meniru dianggap sah asal tidak dilakukan secara langsung dan mentah-mentah. Benchmarking memang dapat diartikan sebagai meniru dari paling hebat untuk membuatnya sebagai referensi (Yamit, 2002: 134). Kegiatan ini dilandasi oleh kerjasama antar dua buah institusi (perusahaan) untuk saling menukar informasi dan pengalaman yang sama-sama dibutuhkan.
Dari berbagai definisi diatas menurut Tjiptono (2003: 234) juga dapat ditarik beberapa kesimpulan, yaitu :

1. Benchmarking merupakan kiat untuk mengetahui tentang bagaimana dan mengapa suatu perusahaan yang memimpin dalam suatu industri dapat melaksanakan tugas-tugasnya secara lebih baik dibandingkan dengan yang lainnya.
2. Fokus dari kegiatan benchmarking diarahkan pada praktik terbaik dari perusahan lainnya. Ruang lingkupnya makin diperluas yakni dari produk dan jasa menjalar kearah proses, fungsi, kinerja organisasi, logistik, pemasaran, dan lain-lain.
3. Praktik banchmarking berlangsung secara sistematis dan terpadu dengan praktik manajemen lainnya, misalnya TQM, corporate reengineering, analisis pesaing, dll.
4. Kegiatan patok duga perlu keterlibatan dari semua pihak yang berkepentingan, pemilihan yang tepat tentang apa yang akan di- benchmarking-kan, pemahaman dari organisasi itu sendiri, pemilihan mitra yang cocok dan kemampuan untuk melaksanakan apa yang ditemukan dalam praktik bisnis. Dalam melakukan patok duga, terdapat empat cara yang biasa digunakan, yakni:

• Riset in-house. Cara ini dilaksanakan dengan melakukan penilaian terhadapat informasi perusahan sendiri maupun informasi yang ada di publik. Perusahaan hanya mencari informasi mengenai hasil kinerja perusahaan lain baik fungsi maupun prosesnya.
• Riset pihak ketiga. Cara yang ditempuh adalah dengan membiayai kegiatan patok duga yang akan dilakukan perusahaan surveyor. Biasaya pihak ketiga ini melakukan patok duga untuk informasi yang sulit di dapat dari pesaing bisnis.
• Selain itu dapat pula diselenggarakan forum diskusi panel untuk memeperoleh masukan yang luas dan banyak misalnya tentang keinginan pelanggan.
• Pertukaran langsung. Pertukaran ini dilakukan untuk mengawali kunjungan langsung, dan hal tersebut dilaksanakan melalui kuesioner, survey melalui telepon, dan lainnya.
• Kunjungan langsung. Cara keempat berupa kunjungan ke lokasi mitra patok duga. Cara yang dianggap paling efektif ini, dilakukan dengan wawancara dan tukar informasi (Tjiptono & Diana, 2003: 234).

4. Dasar pemikiran perlunya benchmarking

Benchmarking merupakan proses belajar yang berlangsung secara sistematis, terus menerus, dan terbuka. Berbeda dengan penjiplakan (copywriting) yang dilakukan secara diam-diam, kegiatan patokduga merupakan tindakan legal dan tidak melanggar hukum. Dalam dunia bisnis modern meniru dianggap sah asal tidak dilakukan secara langsung dan mentah-mentah. Benchmarking memang dapat diartikan sebagai meniru dari paling hebat untuk membuatnya sebagai referensi (Yamit, 2002: 134). Kegiatan ini dilandasi oleh kerjasama antar dua buah institusi (perusahaan) untuk saling menukar informasi dan pengalaman yang sama-sama dibutuhkan Praktek benchmarking merupakan pekerjaan berat yang menuntut kesiapan “fisik” dan “mental” pelakunya. Secara “fisik” , karena dibutuhkan kesiapan sumber daya manusia dan teknologi yang matang untuk melakukan benchmarking secara akurat. Sedangkan secara “mental” adalah bahwa pihak manajemen perusahaan harus bersiap diri bila setelah dibandingkan dengan pesaing, ternyata mereka menemukan kesenjangan yang cukup tinggi. Pada titik ini sangat terbuka kemungkinan terjadinya merjer atau akusisi, sehingga memberikan dampak yang positif dan saling menguntungkan.
Ki Hadjar Dewantara beberapa puluh tahun lalu, diinisiasi telah mengemukakan konsep benchmarking dalam bentuk “sederhana”. Konsep yang diajukan dengan bahasa Jawa itu, adalah 3N, yaitu:

Niteni ‘memperhatikan dengan seksama

Niru ‘mencontoh/memanfaatkan

Nambahi ‘mengadaptasi/ memperbaiki/menyempurnakan

Ungkapan tersebut menegaskan bahwa benchmarking tidak hanya sekadar memindahkan sistem dari satu institusi ke institusi lain, tetapi diperlukan upaya kreatif dan inovatif sesuai dengan kondisi, budaya, dan kemampuan. Sementara itu, institusi yang dijadikan acuan pembanding akan terdorong untuk melakukan perbaikan, pengelolaan dan meningkatkan standar mutu Dalam rangka peningkatan mutu secara berkelanjutan, suatu institusi perlu menetapkan standar baru yang lebih tinggi. Untuk itu, perlu dilakukan benchmarking sebagai inspirasi atau cita-cita. Ada dua jenis benchmarking, yaitu benchmarking internal dan benchmarking eksternal. Benchmarking internal upaya pembandingan standar antar bagian/jurusan/fakultas/atau unit institusi. Benchmarking eksternal adalah upaya pembandingan standar internal institusi terhadap standar eksternal institusi lain. Selain itu, diperlukan masukan dari hasil monitoring, evaluasi diri, temuan audit mutu akademik internal, permintaan tindakan koreksi (PTK), dan program peningkatan mutu sebagai cermin kemampuan diri. Monitoring dilaksanakan untuk mengamati pelaksanaan standar. Hasil monitoring menginformasikan tentang pelaksanaan standar, yang mencakup waktu, substansi, dan tahap pelaksanaannya. Monitoring bermanfaat untuk meluruskan sesegera mungkin bila terjadi ketidakpatuhan pelaksanaan terhadap rencana atau standar serta mengingatkan bila ada kelalaian.
Evaluasi diri adalah usaha untuk mengetahui kondisi nyata dari sebuah proses. Evaluasi diri harus memuat informasi yang sahih (valid) dan terpercaya (reliability). Di atas dua prinsip di atas, terdapat nilai-nilai yang melandasi pelaksanaan evaluasi, yakni objektivitas (objectivity) dan kejujuran (honesty). Dengan evaluasi diri akan diketahui kondisi objektif sebuah institusi (perusahan/PT) dan sekaligus dapat ditentukan pengembangan serta peningkatannya pada masa berikutnya. Selain benchmarking dan masukan internal, diperlukan juga masukan dari stakeholders agar ada relevansi produk dengan stakeholders. Dorongan untuk melakukan benchmarking banyak ditentukan oleh faktor kepuasan stakeholders. Kepuasan stakeholders adalah tingkat perasaan seseorang/pengguna setelah membandingkan kinerja atau hasil yang dirasakan dibandingkan dengan harapannya. Semakin banyaknya perguruan tinggi misalnya, membuat stakeholders mengetahui dan meminta standar mutu dan pelayanan yang lebih baik. Kepuasan pelanggan pun semakin lama semakin meningkat. Kegiatan benchmarking pun juga harus dilaksanakan secara berkelanjutan sehingga akan tercapai continuous quality improvement (CQI).

5. Evolusi konsep benchmarking
Menurut Watson, konsep benchmarking sebenarnya telah mengalami setidaknya lima generasi, yaitu :

1. Reverse Engineering Dalam tahap ini dilakukan perbandingan karakteristik produk, fungsi produk dan kinerja terhadap produk sejenis dari pesaing. Tahap ini tidak melibatkan proses patok duga untuk bisnis, dan cenderung berorientasi teknis, dengan pendekatan rekayasa produk termasuk membedah karateristik produk
2. Competitive BenchmarkingSelain melakukan benchmarking terhadap karakteristik produk, juga melakukan patok duga terhadap proses yang memungkinkan produk yang dihasilkan adalah produk unggul. Generasi kedua ini berlangsung sekitar tahun 1976-1986.
3. Process BenchmarkingKonsep ini tidak hanya membatasi lingkupnya pada proses bisnis pesaing, tetapi memiliki cakupan yang lebih luas dengan anggapan dasar bahwa beberapa proses bisnis perusahaan terkemuka yang sukses memiliki kemiripan dengan perusahaan yang akan melakukan benchmarking.
4. Strategic Benchmarking Merupakan suatu proses yang sistematis untuk mengevaluasi alternatif, implementasi strategi bisnis dan memperbaiki kinerja dengan memahami dan mengadaptasi strategi yang telah berhasil dilakukan oleh mitra eksternal yang telah berpartisipasi dalam aliansi bisnis. Dalam konsep ini dibahas tentang hal-hal yang berkaitan dengan arah strategis jangka panjang.
5. Global Benchmarking Generasi ini mencakup semua generasi yang sebelumnya dengan tambahan bahwa cakupan geografisnya sudah mengglobal dengan membandingkan terhadap mitra global maupun pesaing global. Pengklasifikasian menjadi lima generasi tersebut menurut

Tjiptono (2003: 237) tidak berarti bahwa generasi-generasi terdahulu sudah tidak berlaku lagi. Pada praktiknya, kelima konsep tersebut masih berlaku hingga saat ini.

6. Jenis-jenis benchmarkingjenis-jenis Patok Duga yang dikenal adalah:

1. Benchmarking Internal Pendekatan ini dilakukan dengan membandingkan operasi suatu bagian dengan bagian internal lainnya dalam suatu organisasi, seperti kinerja setiap departemen, divisi, dan cabang.
2. Benchmarking kompetitif Patok duga kompetitif dilakukan dengan mengadakan perbandingan dengan berbagai pesaing. Faktor yang dibandigkan dapat berupa karakteristik produk, kinerja, dan fungsi dari produk yang sama yang dihasilkan pesaing dalam pasar yang sama.
3. Benchmarking Fungsional Pendekatan ini dilakukan dengan mengadakan perbandingan fungsi atau proses dari perusahaan-perusahaan yang berada di berbagai industri.
4. Benchmarking Generik Patok duga generik merupakan perbandingan pada proses bisnis fundamental yang cenderung sama di setiap industri atau perusahaan, seperti penerimaan pesanan, dan pengembangan strategi. Dalam hal-hal tersebut dapat diadakan patok duga meskipun perusahaan itu berada di bidang industry yang berbeda.

Keempat jenis patok duga tersebut tidak meniadakan jenis khusus lain, seperti patok duga strategik, patok duga operasional, dan patok duga global.

7. Proses Benchmarking

Proses benchmarking di dalam bisnis harus didasarkan pada konsep 5W2H yang dikembangkan oleh Alan Robinson. Konsep ini ditujukan untuk menjawab 7 pertanyaa. Lima pertanyaan ini diawali dengan huruf w, yaitu who, what, when, where dan why) dan sisa kedua pertanyaan diawali dengan huruf h, yaitu how dan how much. Konsep 5W2H merupakan langkah awal yang baik karena memfokuskan para partisipan dalam proses benchmarking agar menjadi “mur dan baut” atau pengintegrasi utama dalam pelaksanaannya. Jika perusahaan inisiator mampu menjawab pertanyaan-pertanyaan yang ada pada 5W2H tersebut pada akhir proses benchmarking, maka informasi akan membantu perusahaan, misalnya, memperbaiki dan meningkatkan pelayanannya terhadap kepuasaan konsumen. Dr. Armand V. Feigenbaum dalam Harington dan Harington (1995) memfokuskan perhatian pada 10 benchmarks yang langsung merupakan upaya perbaikan (improvement effort).
10 benchmarks untuk keberhasilan kualitas (quality success), adalah :

1. Kualitas adalah suatu company-wide process.
2. Kualitas adalah apa yang dikatakan oleh pelanggan.
3. Kualitas dan biaya adalah suatu penjumlahan, bukan suatu perbedaan.
4. Kualitas membutuhkan antusiasme bersama individu dan tim kerja.
5. Kualitas adalah suatu way of management.
6. Kualitas dan inovasi saling tergantung secara mutual (timbal balik).
7. Kualitas adalah suatu etika.
8. Kualitas membutuhkan perbaikan terus menerus (continous improvement).
9. Kualitas adalah paling efektif, least capital intencive route to produktivity.
10. Kualitas diimplementasikan dengan suatu sistem total yang dikaitkan dengan pelanggan (custumers) dan pemasok (suppliers).

Filosofi manajemen perbaikan total (total improvement management) melalui upaya perbaikan 10 benchmarks yang diajukan oleh Dr. Armand Feigenbaum yang merupakan Bapak Pengendalian Kualitas Terpadu (father of total quality control), didukung oleh Dr. Joseph M. Juran, pakar kualitas yang lain, percaya bahwa suatu usaha perbaikan dikendalikan melalui many small, step by step improvements, di mana masing-masing memberikan penghematan kepada perusahaan.

Dr. Joseph M. Juran menggunakan analisis pareto untuk mendefinisikan beberapa masalah kritis dan menugaskan tim kerja untuk menyelesaikan masalah-masalah yang ada dalam perusahaan. Juran mengemukakan apa yang disebut sebagai the spiral of progress in quality, apa yang dikemukakan Joseph M. Juran adalah serupa dengan yang dikemukakan oleh Dr. Edward Deming yang terkenal dengan Roda Deming (Demings Wheel)
8. Benchmarking Sebagai Instrumen PerbaikanIdentifikasi proses dan pemanufakturan serta operasi lainnya di dalam perusahaan yang membutuhkan perbaikan Mencari perusahaan lain yang sukses dalam melakukan aktivitas dan proses operasinya
Empat cara yang digunakan dalam melakukan benchmarking, adalah :

1. Riset in-house Melakukan penilaian terhadap informasi dalam perusahaan sendiri maupun informasi yang ada di public.
2. Riset Pihak Ketiga Membiayai kegiatan benchmarking yang akan dilakukan oleh perusahaan surveyor.
3. Pertukaran Langsung Pertukaran informasi secara langsung dapat dilakukan melalui kuesioner, survei melalui telepon, dll
4. Kunjungan Langsung Melakukan kunjungan ke lokasi mitra benchmarking (cara ini dianggap yang paling efektif )

Proses Benchmarking terdiri atas lima tahap yaitu:

• Keputusan mengenai apa yang akan di benchmarking;
• Identifikasi mitra benchmarking;
• Pengumpulan informasi;
• Analisis; dan
• Implementasi

Kemudian oleh Goetsch dan Davis (1994, pp.416-423) diperinci menjadi 14 langkah, yaitu :

1. Komiten manajemen
2. Basis pada proses perusahaan itu sendiri
3. Identifikasi dan dokumentasi setiap kekuatan dan kelemahan proses perusahaan
4. Pemilihan proses yang akan di benchmarking
5. Pembentukan tim benchmarking
6. Penelitian terhadap obyek yang terbaik di kelasnya (best-in-class)
7. Pemilihan calon mitra benchmarking best-in-class
8. Mencapai kesepakatan dengan mitra benchmarking
9. Pengumpulan data
10. Analisis data dan penentuan gap
11. Perencanaan tindakan untuk mengurangi kesejangan yang ada atau bahkan mengunggulinya
12. Implementasi perubahan
13. Pemantauan
14. Meperbarui benchmarking; melanjutkan siklus tersebut.

9. Prasyaratan Benchmarking

1. Kemauan dan Komitmen
2. Keterkaitan Tujuan Strategik
3. Tujuan Untuk Menjadi Terbaik, Bukan Hanya Untuk Perbaikan
4. Keterbukaan Terhadap Ide-Ide
5. Pemahaman Terhadap Proses, Produk dan Jasa Yang Ada
6. Proses Terdokumentasi, karena :
7. Semua orang yang berhubugan dengan suatu proses harus memiliki pemahaman yang sama terhadap proses yang bersangkutan.
8. Dokumentasi sebelum adanya perubahan berguna dalam pengukuran peningkatan kinerja setelah dilaksanakannya benchmarking.
9. Mitra benchmarking belum tentu akrab dengan proses yang dimiliki suatu organisasi.
10. Ketrampilan Analisis Proses
11. Ketrampilan Riset,Komunikasi dan Pembentukan Tim
12. Hambatan–Hambatan Terhadap Kesuksesan Benchmarking Fokus Internal

1. Organisasi terlalu berfokus internal dan mengabaikan kenyatan bahwa proses yang terbaik dalam kelasnya dapat menghasilkan efisiensi yang jauh lebih tinggi, maka visi organisasi menjadi sempit.
2. Tujuan Benchmarking Terlalu Luas
3. Benchmarking membutuhkan tujuan yang lebih spesifik dan berorientasi pada bagaimana (proses), bukan pada apa (hasil)
4. Skedul Yang tidak realistis.
5. Benchmarking membutuhkan kesabaran, karena merupakan proses keterlibatan yang membutuhkan waktu. Sedangkan skedul yang terlampau lama juga tidak baik, karena mungkin ada yang salah dalam pelaksanaannnya.
6. Komposisi Tim Yang Kurang Tepat Perlu pelibatan terhadap orang-orang yang berhubungan dan menjalankan proses organisasi sehari-hari dalam pelaksanaan benchmarking
7. Bersedia Menerima “OK-in-Class” Seringkali organisasi bersedia memilih mitra yang bukan terbaik dalam kelasnya. Hal ini dikarenakan : Yang terbaik di kelasnya. tidak berminat untuk berpartisipasi, Riset mengidentifikasi mitra yang keliru, Perusahaan benchmarking malas berusaha dan hanya memilih mitra yang lokasinya dekat.
8. Penekanan Yang Tidak Tepat Tim terlalu memaksakan aspek pengumpulan dan jumlah data. Padahal aspek yang paling penting adalah poses itu sendiri.
9. Kekurangpekaan Terhadap Mitra Mitra Benchmarking memberikan akses untuk mengamati prosesnya dan juga menyediakan waktu dan personilnya kuncinya untuk membantu proses benchmaking kepada organisasi sehingga mereka harus dihormati dan dihargai
10. Dukungan Manajemen Puncak Yang Terbatas . Dukungan total dari manajemen puncak dibutuhkan untuk memulai benchmarking, membantu tahap persiapan dan menjamin tercapainya manfaat yang dijanjikan

11. Jenis-jenis Metode Benchmark

Metode peningkatan kinerja yang dilakukan melalui Benchmark pada umumnya meliputi pengukuran dan perbandingan kinerja terhadap :

1. Bagaimana melakukan perbandingannya
2. Pihak mana yang lebih baik
3. Mengapa pihak lain lebih baik
4. Tindakan apa yang perlu ditingkatkan

Dalam praktek pengukurannya, ada 3 jenis benchmarking yang dikenal selama ini, yaitu:

1. Internal : yaitu pengukuran dan perbandingan kinerja antar proses atau produk dalam organisasi itu sendiri.
2. Competitive : yaitu pengukuran dan perbandingan kinerja yang berfokus pada produk dan proses yang setara dengan competitor.
3. Functional : yaitu pengukuran dan perbandingan kinerja yang berfokus pada fungsi generik, seperti pemrosesan order nasabah

Benchmarking dapat diartikan sebagai metode sistematis untuk mengidentifikasi, memahami, dan secara kreatif mengembangkan proses, produk, layanan, untuk meningkatkan kinerja perusahaan. Manfaat bagi perusahaan dengan mengembangkan benchmarking, antara lain:

• Untuk menetapkan sasaran yang menantang dan realistis
• Untuk menentukan bagaimana sasaran dapat dicapai
• Perlunya adanya terobosan peningkatan dalam organisasi
• Perlunya memperoleh ide-ide baru

12. Beberapa Kendala

Berhubung proses identifikasi dan transfer praktek bisnis cenderung memakan waktu (time consuming) ,maka kendala yang terutama dalam melakukan benchmarking adalah kurangnya motivasi untuk mengadopsi praktek bisnis, kurangnya informasi yang memadai mengenai cara adaptasi dan penggunaannya secara efektif dan kurangnya kapasitas (sumberdaya ataupun keterampilan) dalam penyerapan praktek bisnis Kebanyakan orang mempunyai kecenderungan untuk belajar, membagi pengalaman, dan bertindak lebih baik. Kecenderungan ini dihalangi oleh sebab-sebab administratif, struktural, budaya yang berpengaruh negatif pada keseluruhan organisasi, antara lain:

1. Struktur organisasi silo, di mana masing-masing unit fokus pada tujuan sendiri, sehingga kepentingan bersama lebih dipandang dari sudut pandang masing-masing unit.
2. Budaya menghargai keahlian dan penciptaan pengetahuan lebih dominan disbanding budaya membagi keahlian.
3. Kurangnya kontak, hubungan dan perspektif bersama dalam suatu organisasi.
4. Sistem yang tidak memungkinkan atau menghargai upaya untuk melakukan knowledge sharing atau keterampilan

 Faktor-faktor budaya yang menghambat proses knowledge sharing yaitu:

1. Kurangnya kepercayaan
2. Perbedaan budaya, kosa kata, dan kerangka berpikir
3. Kurangnya sarana baik waktu, tempat pertemuan, kesempatan untuk menampung ide-ide yang menunjang produktivitas
4. Penghargaan atau status tetap dimiliki oleh unit yang di-benchmark.
5. Kurangnya kapasitas untuk menyerap pengetahuan
6. Kepercayaan bahwa pengetahuan tetap dimiliki oleh unit yang di-benchmark, atau sindrom “bukan hasil karya unit kami”
7. Kurang toleransi terhadap kesalahan atau dalam membutuhkan pertolongan

13. Langkah-langkah Melakukan Benchmarking

Secara umum tahap-tahap pelaksanaan dalam benchmarking dapat disampaikan sebagai berikut :

1. Merencanakan proses benchmarking dan karakterisasi target yang akan di-benchmark
2. Pengumpulan dan analisis data internal
3. Pengumpulan dan analisis data eksternal
4. Peningkatan kinerja target benchmarking
5. Peningkatan secara berkelanjutan

Adapun tahap-tahap dalam proses transfer atau benchmark adalah:

1. Inisiasi–meliputi semua hal yang membawa kepada keputusan mengenai perlunya untuk mentransfer praktek, seperti penemuan, ataupun proses kerja yang efektif dalam sebuah organisasi.
2. Implementasi–aliran sumber daya antara penerima dan unit sumber, hubungan social terjalin, dan upaya-upaya untuk melakukan transfer sudah lebih dapat diterima oleh pelaku benchmark
3. Ramp-up–dimulai ketika penerima mulai menggunakan pengetahuan yang diperoleh, dengan cara mengidentifikasi dan memecahkan masalah yang tak terduga, sehingga kinerja meningkat secara bertahap
4. Integrasi–dimulai ketika penerima menerima hasil yang memuaskan dengan penggunaan pengetahuan yang diperoleh, dan terjadi proses institusionalisasi pengetahuan dan keterampilan yang diperoleh Proses benchmark bukan menyontek, tetapi membandingkan keberadaan suatu proses di satu pihak dengan pihak lain yang melakukan proses yang sama. Hasil analisa yang diperoleh digunakan sebagai alat untuk melakukan perbaikan sehingga dapat meningkatkan produktivitas kerja. Silakan mencoba melakukan benchmark, pasti banyak perubahan positif yang bisa diterapkan di dalam organisasi anda

14.     Kesimpulan Dan Saran

Dapat dikatakan bahwa benchmarking membutukan kesiapan “Fisik” dan “Mental”. Secara “Fisik” karena dibutuhkan kesiapan sumber daya manusia dan teknologi yang matang untuk melakukan benchmarking secara akurat. Sedangkan secara “Mental” Adalah bahwa pihak manajemen perusahaan harus bersiap diri bila setelah dibandingkan dengan pesaing, ternyata mereka menemukan kesenjangan yang cukup tinggi.Maka dapat disimpulkan beberapa hal yang harus diketahui oleh perusahaan maupun mereka yang berkecimpung dalam dunia bisnis bahwa:

1. Benchmarking merupakan kiat untuk mengetahui tentang bagimana dan mengapa suatu perusahaan yang memimpin dalam suatu industri dapat melaksanakan tugas-tugasnya secara lebih baik dibandingkan dengan yang lainnya.
2. Fokus dari kegiatan benchmarking diarahkan pada praktik terbaik dari perusahaan lainnya. Ruang lingkupnya makin diperluas yakni dari produk dan jasa menjalar kearah proses, fungsi, kinerja organisasi, logistik, pemasaran, dll. Benchmarking juga berwujud perbandingan yang terus-menerus, jangka panjang tentang praktik dan hasil dari perusahaan yang terbaik dimanapun perusahaan itu berada.
3. Praktik banchmarking berlangsung secara sistematis dan terpadu dengan praktik manajemen lainnya, misalnya TQM, corporate reengineering, analisis pesaing, dll
4. Kegiatan benchmarking perlu keterlibatan dari semua pihak yang berkepentingan, pemilihan yang tepat tentang apa yang akan di- benchmarking-kan, pemahaman dari organisasi itu sendiri, pemilihan mitra yang cocok dan kemampuan untuk melaksanakan apa yang ditemukan dalam praktik bisnis